5.11. Osaamisen, innovaation & muutoksen johtaminen

Luentosarjan kuudennessa osassa keskityttiin erityisesti siihen, miten oppiminen ja muutos organisaatiossa tapahtuvat. Oppiminen yksilötasolla oli tietysti tuttu aihe, mutta en ollut juuri pohtinut aikaisemmin sitä, miten se tapahtuu organisaatiossa ja millaista johtamista se vaatii. Innovaation johtaminen jäi tällä luennolla vielä vähän vähemmälle.

Organisaation näkökulmasta oppiminen on muutosta ja uuden tiedon luomista, jonka avulla tuotetaan uutta osaamista. Organisaatioissa haaste on kuitenkin usein se, että uuden oppiminen vaatii hyppyä oman mukavuusalueen ulkopuolelle. Vanhemmat ihmiset saattavat pelätä sitä, että oppivatko he vielä uutta ja nuoremmat taas sitä että tekevät jotain väärin jos kokeilevat uutta ja tuntematonta. Oppiminen on tasapainoilua vanhan ja uuden välillä.

Hiljaisen tiedon käsite (tacit knowledge) oli mielenkiintoinen, koska sitä ei tule ajatelleeksi kuinka paljon itselläkin on sellaista tietoa jota ei edes erikseen tarvitse miettiä. Omassakin työssä on vajaan parin vuoden aikana kertynyt paljon sellaista tietoa, jonka on oppinut vain kokemuksen kautta ja tekemällä myös virheitä.

Tällaisen hiljaisen tiedon siirtäminen jollekin toiselle ei välttämättä ole ihan helppoa. Nonaka ja Takeuchi ovat kehittäneet tähän SECI-mallin, joka perustuu vuorovaikutukseen hiljaisen (tacit) ja julkisen (explicit) tiedon välillä. Jotta organisaatio voi oppia, pitää pystyä muuttamaan hiljainen tieto eksplisiittiseksi tiedoksi.

Oppimista edistää sosiaalisen oppimisen prosessi (social learning system), jossa yhteisö ratkoo yhdessä ongelmaa. Oppimisen kannalta myös huumori on tärkeää, koska rennossa ilmapiirissä uskaltaa kokeilla ja myös kysyä tyhmiä. Tärkeää on olla vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisen kanssa ja saada sitä kautta uusia ajatuksia, josta parhaimmillaan voi syntyä uusia innovaatioita.

Innovaatiot syntyvät yleensä aina juuri silloin kun uskalletaan kokeilla uutta. Brittiläinen kirjailija ja innovaatiokonsultti Charles Leadbeater käytti vuoden 2005 TED-puheessaan "The era of open innovation" esimerkkinä maastopyörän keksimistä. Sitä eivät keksineet suuret teolliset valmistajat vaan nuoret kalifornialaiset, jotka olivat turhautuneita saatavilla oleviin pyöriin ja kokosivat siksi oman maastoajoon sopivan version. Teolliset valmistajat heräsivät tähän vasta 10-15 myöhemmin ja 35 vuotta myöhemmin maastopyörien osuus Yhdysvaltain pyörämarkkinasta oli jo 65 prosenttia.

Yritykset ja organisaatiot, jotka osaavat innovoida ja tehdä muutoksia, yleensä myös menestyvät. Sen vastakohtana on mielenkiintoinen competency trap -käsite. Siinä organisaatio kokee osaavansa asiansa niin hyvin, että ei koeta enää tarvetta oppia uutta. Siksi tietämys voi toimia esteenä oppimiselle. Yhtenä esimerkkinä pidetään Nokiaa, joka ei pystynyt toimimaan riittävän ketterästi markkinan muuttuessa vaan toisti aikaisempaa toimintamalliaan.

Tämän päivän organisaatioissa ymmärretään yleensä jo se, että tieto ei ole yksin johtajien pääomaa vaan paras tieto on tekijätasolla. Usein uudet työntekijät tuovat tulleessaan paitsi uutta tietoa myös uudenlaisia toimintatapoja, mikä ravistelee organisaation rutiineja. Parhaassa tapauksessa hyvällä johtamisella pystytään yhdistämään uusia ajatuksia ja organisaatiossa jo olevaa osaamista ja hiljaista tietoa.

Luennolla yllätti ehkä se, kuinka monen teorian ja näkökulman kautta organisaation oppimista voidaan tutkia. Se teki tästä kokonaisuudesta vähän sekavankin. Näkisin ehkä tärkeimpänä sen, että yksilöt ja organisaatiot tarvitsevat sekä selkeitä tavoitteita että vapauden ajatella luovasti. Lisäksi on tärkeää oppia toisilta ja saada sitä kautta aikaan muutosta ja toivottavasti myös parempia tuloksia.

- E.N.