30.10. Johtamisteorian päälähestymistapoja. Henkilöstövoimavarojen johtaminen

Luennolla ajatukset erilaisista johtamisista, johtamistyyleistä sekä henkilöstöresurssijohtamisesta laajenivat.

Erilaisia johtajia on aivan yhtä paljon, kuin erilaisia ihmisiäkin on. Johtajuutta voidaan tarkastella hyvin erilaisista ja moninaisista näkökulmista eikä ole olemassa yhtä oikeaa tapaa johtaa onnistuneesti. Luennolla havannoillistui voimakkaasti myös se, kuinka erilaisia johtajia tarvitaan erilaisiin tilanteisiin. Toisenlainen johtaja voi toimia onnistuneesti yhdessä tilanteessa ja samanlaisella johtamistyylillä epäonnistua toisenlaisessa tilanteessa. Itse helposti ajattelee, että tietyntyyppinen johtaja on ainut hyvä ratkaisu. Todellisuudessa se voi kuitenkin toimia itselle, mutta ei jollekulle toiselle. Joku työntekijä voi ihailla johtajaa, joku toinen ärsyyntyä samasta johtajasta ja hänen johtamistyylistään. Johtajuus on myös jatkuvassa kehityksessä, kun johtamisen keinoja tutkitaan, kyseenalaistetaan ja luodaan.

Mielenkiintoista oli myös pohtia sitä, kuinka vallalla olevat johtajat ovat yleensä tietyn ikäluokan edustajia ja miten heidän lapsuuden, nuoruuden ja aikuisuuden kokemusmaailmansa vaikuttavat heihin ja heidän tapaansa johtaa. En ole osannut ajatella kuinka yhteiskunta rakentaa ihmisyyttä täsäkin näkökulmasta.

HR-johtaminen voidaan jakaa kovaan ja pehmeään johtamiseen. Johtamistyylien välillä on valtaisa ero etenkin siinä, mihin johtaja keskittyy arvostuksessaan sekä siinä, millä tavoin hän johtaa joukkoa. Pehmeä johtaminen tulkitsee ja ymmärtää työntekijää sekä keskittyy työntekijän kunnioittamiseen. Kova johtaminen puolestaan antaa johtajalle enemmän valtaa ja lisää johtajan asemaa. Kova johtaminen nähdään suorituskeskeisempänä.

HR-johtaminen voisi olla työskentelytapana kiinnostava, sillä siinä keskitytään erityisesti ihmisten erilaisiin vahvuuksiin ja niiden mahdollisimman tehokkaaseen hyödyntämiseen. HR-johtamisessa työntekijät saadaan tekemään juuri niitä töitä, joissa he mahdollisesti pystyvät onnistumaan ja kehittymään sekä antamaan työpaikalle paljon hyvää. HR-johtaminen on myös monipuolista ja painottuu uran mahdollistamiseen, onnistumiseen, hyvyyteen ja jaksamiseen. HR-johtamisessa voidaan myös helposti osoittaa arvostusta, huolehtia hyvinvoinnista ja toteuttaa työntekijän oikeuksia. Nämä ovat merkittäviä ja merkityksellisiä asioita.

Holokratia-ajatukseen tutustuin lukemalla tiivistelmän HRM Partnersista ja Holokratiasta. Holokratian ehdottomana etuna koen, että tässä mallissa ei arvoteta samalla tavalla ketään muita ylemmäs ja päättävään rooliin vaan kaikki ovat tasapuolisesti valmiita ja oikeutettuja tekemään päätöksiä ja johtamaan asioita eteenpäin. Esimerkiksi pienissä ryhmätöissä on yleensä parempi yhteisöllinen tekeminen, kun ryhmällä ei ole yhtä tiettyä johtajaa vaan ajatuksia puretaan yhdessä ja päätöksiin saa jokainen kertoa mielipiteensä ilman, että jo etukäteen tiedettäisiin jonkun toisen mielipiteen olevan arvokkaampi. Holokratia vaatii kuitenkin tiivistä tiimityötä, sillä konfliktien kohdatessa ei samalla tavalla voida luottaa yhteen tiettyyn henkilöön, johtajaan. Usein johtaja kuitenkin nousee erilaisissa yhteisöissä jollakin tavalla muita enemmän esille ja näin

voi aiheuttaa valtahierarkiaan myös negatiivisia sävyjä. Kun vastuu ei myöskään ole kaikilla työntekijöillä eivät kaikki välttämättä samalla tavalla jaksa tai halua panostaa lopputulokseen ja näin he toimivat resurssejaa heikommin.

Henkilöstöresurssien johtaminen ei ole mielestäni ensimmäinen johtamisen ala, joka on muuttumassa. Ihmisten hyvinvointiin, koulutukseen, ammattimaisuuteen ja oikeudellisiin seikkoihin ollaan nimittäin vain entistä enemmän panostettu lähivuosina. Toisaalta myös irtisanomisia joudutaan tekemään resurssisyistä. Talouselämän artikkelissa nousee myös esille se, kuinka HR-johtajalta vaaditaan moninaisia taitoja toimia vaihtelevissa tilanteissa (Talouselämä, 11/2014). Näitä asioita pidetään myös tärkeänä, kun työelämän haasteet muuttuvat ja kasvavat ja osaavia ammattilaisia halutaan tiimin jäseniksi sekä pysymään osana tiimiä. Vaikka holokratinen ajatus johtajan roolin poistamisesta onkin esillä ja voi näyttäytyä hyvänä asian, HR-johtaja on silti omalla tavallaan myös tiimin edunvalvoja.

Erityisesti työntekijän kohtaaminen ja arvostaminen ovat asioita, joita tiimin johtajan tulee huomioida. Keskustelemalla, kuuntelemalla ja yhteisiä päämääriä luomalla on mahdollista löytää ryhmään henkilöitä, jotka omalla sitoutuneisuudellaan ja osaamisellaan vievät toimintaa eteenpäin. Taitava johtaja myös uskaltaa päästää tiimiinsä sellaisia henkilöitä, joilla on häntä itseään vahvempaa osaamista. Johtaja uskaltaa ja osaa tällöin jakaa vastuuta ja jakaa johtajuutta. Johtaja voidaan myös vaatia rohkeutta tehdä myös sellaisia ratkaisuja, jotka eivät ole hänen itsensä tai hänen aikaisen uransa edun mukaisia vaan tähtää pidemmälle. Asioita tehdään jonkun muun kuin oman maineen ja omien onnistumisien kannalta.

Ajattelen, että rohkea, ihmislähinen lähestymistapa johtamisessa lisää myös motivoitumista. Usein ihmisen on puolestaan helpompi kiinnittyä osaksi tavoitetta ja yhteisöä, mikäli hän on motivoitunut ja tuntee turvallisuuden tunnetta yhteisössään. Johtajan on pakko välillä tulla pois omalta mukavuusalueeltaan ja niistä raameista, joita erilaiset ennakko-oletukset hänelle asettavat. Johtajan on myös näytettävä kenties heikkouksiaan. Tämä vähintäänkin inhimillistää hänen olemistaan ja toimintaansa. Huomaan, että omat ajatukseni ovat enemmänkin pehmeitä, ihmisiin kohdistuvia, demokraattisia ja kontingenssiteoriaan painottuvia.

- A.T.

Lähteet

Mistä on hyvät hr-johtajat tehty? - Talouselämä 11/2014 https://www.talouselama.fi/uutiset/mista-on-hyvat-hr-johtajat-tehty/c82381a8-925f-32ad-ac0a-40c68055df68 luettu 1.11.2019

Sari-Johanna Karhapää, CASE: HRM Partners ja Holokratia -tiivistelmä, jossa lähteenä Kauppalehti 29.11. 2015

Clegg, Kornberger, Pitsis & Mount (2019), Digital organization s. 12-1