22.10. Muuttuva & uudistuva johtaminen

Aloitimme kurssin puhumalla johtamisen muuttumisesta. Aikaisempaa tietoa luennon aiheesta ei hirveästi ollut, vain semmoisia ns. stereotypioita, mitä johtamisen luullaan olevan. Kaksi pohdittavaa kysymystä luennolla olivat: Miten muutosta johdetaan? Ja miten johtamisen pitää muuttua? Omasta näkökulmasta muutosta pitäisi johtaa tuomalla selkeästi uusi visio kaikille organisaatiossa työskenteleville esiin, jotta kenellekään ei jää epäselväksi, että mihin suuntaan organisaatio on muutoksen avulla menossa. Muutos pitää myös ottaa rauhallisesti, sillä liian nopea muutos yleensä saa aikaan negatiivisen vastaanoton. Johtamisen taas pitäisi muuttua siten, että se pysyy ajan tasalla, sillä tietyt johtamisen tyylit eivät enää toimi nykyään, vaikkakin ne saattoivat toimia ennen. Tämä koskee varsinkin vanhemman sukupolven johtamista. Johtamisen pitää sopeutua tilanteeseen ensin, ennen kuin sitä voi vaatia muilta, mieluummin kontakti johtamista, kuin pöydän takaa johtamista.

Asia, joka jäi pohdituttamaan luennolla oli se, että managerialismin katsotaan olevan johtajien oikeus ja kyky johtaa, mutta kuka sen päättää ja myöntää. Yleensä johtaja valitaan ylemmältä taholta, esimerkiksi organisaation hallitus, mutta eikö se olisi parempi, että työntekijöillä, jotka työskentelevät tämän henkilön alla, olisi mahdollisuus vaikuttaa päätökseen, koska enitenhän se johtaja vaikuttaa niihin, eikä siihen ylempään tahoon. Luennollakin mainittiin, että "johtajan päätöksen voi viime kädessä perustella osakkeenomistajien koituvan arvon maksimoimisena", mutta henkilökohtaisesta kokemuksesta tämä pelkkä 'numeroiden tuijottaminen' ei aina kerro koko totuutta organisaation toiminnasta. 

Epäselväksi luennolta jäi käsitteen sense-making merkitys. Suomessa siitä käytetään sanaa tulkitseminen ja itselle nämä kaksi sanaa ovat ainakin hiukan harhaanjohtavia toisistaan. Sanasta sense-making itselle saan kuvan siitä, että se tapahtuu ns.  johtamisen tasolta alaspäin, että johto jolla on eniten tietoa kaikesta, auttaa ymmärryksessä alaisiaan, joilla ei välttämättä ole kaikkea tietoa pystyäkseen toimimaan 100% tehokkuudella. Sanasta tulkitseminen taas saa semmoisen käsityksen, että se jää sinne johtotasolle, missä tulkitaan mm. ulkopuolisia tekijöitä ja niiden perusteella tehdään päätöksiä koskien koko organisaatiota. Mutta itse, jotenkin älysin tämän käsitteen yrityksen sisäisenä yhteisen ymmärryksen luomisena siitä, mitä tehdään, miksi tehdään, miten tehdään ja milloin tehdään. Tätä merkitystä kurssikirjamme Managing & Organisations: An Introduction to Theory & Practice tukee. Kaiken kaikkiaan johtaja käyttää sense-makingia rajatakseen organisaation tärkeät asiat, mikä auttaa muita työntekijöitä ymmärtämään rationaalisen työnteon, jolloin siitä syntyy ns. rutiininomainen mallikäytös.

- E.R. 

Lähteet
Clegg, S. & Kornberger, M. & Pitsis, T. 2011. Managing & organizations. An introduction to theory & practice. London: Sage.